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为什么药店开得越多亏得越多

2019-10-09 03:27:17来源:励志吧0次阅读

为什么药店开得越多亏得越多

A连锁药店是由某地级市一家以区域代理为主要业务的医药批发公司发展起来的,除在总部所在城市开办了5家直营店外,在其他县城和乡镇都是以加盟店的形式拓展。其从正式挂牌 连锁 到大规模发展加盟药店,前后不过一年多一点的时间。至去年底,已发展加盟店近100家。随着连锁规模的扩大,一个令公司老总始料不及的问题使A连锁陷入了困境,这就是:店开得多了,利润反而缩水了,而且绝大多数单店都出现了亏损。这到底是怎么回事呢?为此,笔者所在的咨询机构接受了A连锁的委托,为其诊断亏损的原因。笔者有幸直接参与了调查,发现这些问题在其他连锁企业也不同程度地存在,值得业界关注。 管理和培训严重滞后 由于企业大规模扩张,前期品牌影响力有限,管理跟不上、人才紧缺等因素带来了暂时性亏损。尤其是前期总部的精力主要放在终端点的拓展上,单店管理比较混乱,对单店盈利能力的帮扶较少,缺乏有效的指导和培训,导致单店盈利水平一直徘徊不前。对此,门店管理层感到压力很大,工作热情受到很大影响。后来,虽然公司总部加大了对门店的帮扶力度,但因为本身对提升单店经营能力的模式与方法缺乏相应的经验,因此对门店的帮助不是很大,相反加大了公司的运营成本。 存货周转速度慢 由于商品结构没有多少特点,所选门店店址也不具备多大的地理优势,加上盈利模式单一,所以很多门店的销售业绩不佳,从而使这些门店的存货周转速度很不理想。周转速度慢又进一步加剧了门店的亏损。药品是一种具有较强季节性和效期约束的商品,周转速度慢还导致了仓储损耗的增加,进一步削减了门店的利润。这些因素累加到一定的程度,对于一个没有多少利润补充的新药店来说,打击是致命的。 激励机制和绩效考核指标存在问题 总部过于强调业绩和结果,忽略了过程管理,导致激励机制成为广大员工可望而不可及的 画饼 根本没法达到的销售指标,总部给的奖励再多也是枉然。事实上,对于新开的门店,不论是内部管理还是外部环境,很多因素都具有不确定性的特点,由于经验和顾客认可度的不足,其业绩达成的不确定性也是很自然的事。这时候,更需要的是过程管理 扎扎实实地走好每一步,步步为营后才有可能达成预定的目标。忽略过程管理而奢求结果,无异于空中楼阁。 另外,还有一个管理水平上的问题,就是激励机制和绩效考核指标不配套。典型表现就是绩效考核指标和激励机制不明确,如门店的导购人员往往会在终端销售中重老品牌而轻新品牌。这就产生了一个问题:前期为了节省成本,很多门店为快速借助老品牌的影响力吸引顾客,不仅将一些品牌商品的价格定得很低,而且对导购员的考核也只单纯地考核其销售额,最后导致销售额能勉强维持而利润率却大幅缩水的局面。在笔者所走访的门店,基本上都存在这样的问题。 缺乏明确的门店盈利模式 药店作为一个企业,盈利是主要任务。如果连锁药店缺乏一种明确的盈利模式来指导各门店的经营和管理的话,这样的连锁企业要想发展壮大就是一句空话。由于公司董事会前期给A连锁高层的业绩压力很大,所以在没有进行细致样板店建设和单店盈利模式摸索的情况下,公司就大力度地开始了终端点的拓展。正是因为缺乏一套简单的、可操作和复制的盈利模式,A连锁的绝大多数门店甚至都存在着一些简单得不能再简单的问题,如门店如何推广、如何销售、如何做培训、如何管理等最基本的问题。一些选址好、周围有一定市场基础的门店,这些问题还可以暂时掩盖。但问题就在于有超过80%的门店并没有一个好店址或者周围顾客圈的消费能力特别强等优势。这是导致大部分门店亏损、并将影响A连锁今后发展的一个深层次原因。 单个门店虽小,却是连锁企业正常运营的基础。肯德基、麦当劳等知名连锁企业都愿意建立一套以单店为核心的运营管理体系,并且要实施可复制的单店转让加盟模式,可见单店营运力对于连锁企业发展的重要性。但是,反观国内的连锁药店,很多却并不重视单店营销模式的探索。一些连锁企业甚至不建样板店或者只开了1~2家样板店就盲目开始连锁加盟,到头来的结果就是:开时轰轰烈烈,死时静悄悄。所以,笔者在此奉劝有志于连锁药店事业的业界同仁:万丈高楼平地起,扩张的基础从单店开始。

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